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每日一题科研项太空机械人,人是太空人的实验品

作者:太空机械人,人是太发布时间:2022-10-02 15:26

太空机械人,人是太空人的实验品txt,bombom弹珠人太空中国石油某企业-科研项目管理培训教材- 2 内容 1. 项目管理的好处 2. 一般项目管理实践3.科研项目管理高级实践研究与案例分析 4. 科研项目管理原理 5. 科研项目经理的角色和职责 6. 7. 中国石油科研项目的分类、项目生命周期和组织情况。中国石油科研项目生命周期各阶段的流程和规范8.科研项目结束 9. 项目管理 10. 案例研究 1、项目管理的好处 美国 Standish Group 1994 年对 8,400 多个项目的研究表明: - 1 6% 的项目实现了目标 - 50%的项目需要整治——34%的项目完全失败 成功率并没有想象中的那么高 • J. PMI 美国主席。 D. Frame 博士 1997 年对 438 名项目经理的调查发现: − 29% 的项目没有达到目标 − 17% 的项目成本明显超支 − 38% 的项目在一定程度上超支 − 35% 的项目成本超支严重延迟——34%的项目有一定程度的延迟 项目成功率不如预期(续) • 大多数项目问题的根本原因——缺乏科学的项目管理——组织问题——缺乏需求管理——​​缺乏规划和控制 项目成功率没有想象的那么高(续) 7 项目管理的好处  对于研发计划: − 实现资金和资源的最佳利用(与战略重点保持一致) − 减少重复劳动 − 有效进展监控 − 状态和结果的标准化和及时通知  对于独立研发项目: − 成功机会最高(成功定义明确)  所采取的努力和行动完全符合目标结果  持续监控进度 能够在必要时采取应急措施以按时完成目标 - 成本优化(在达到目标时及时停止项目中国石油天然气集团公司品牌建立和推广策略,而不是最大化收益)8 艾伯塔省油砂生产 • 生产一桶合成油来自艾伯塔省油砂的原油成本在过去 20 年中下降了 50% 以上;预计未来几年将总共投资 800 亿美元,以进一步提高生产能力 - 应用的技术包括更高效的提取、提取、浓缩和运输 上述方面的额外成本节约 技术的发展已有 50 多年的历史迄今为止 • 应用研究和相关技术开发项目和项目由以下机构主持: - 政府研究机构 - 大学研究人员 - 砂油开采公司 - 拥有研究机构的石油生产企业 - 服务公司 • 发展的背后有多种驱动力这些技术,但有一个商定的最重要的驱动力(找到导致盈利的解决方案)中国石油天然气集团公司品牌建立和推广策略,尽管各种驱动力不一定与这种驱动力相关 紧密相连 - 目标总是非常明确 直觉和有效的领导力起着至关重要的作用 - 卡尔克拉克领导第一个提取项目t(热水分离):他的毅力是成功的关键 9 阿尔伯塔省油砂蒸汽带重力排水 • 被称为蒸汽带重力排水 (SAGD) 技术的开发使原位采收率提高了 2 倍以上热油砂项目,从而大大提高了原地生产的经济性 − 该技术使用蒸汽注入和水平井;重油通过重力驱动进入水平生产井 • 这种节省成本的技术已经开发了 20 多年 • 应用研究和相关技术开发计划和项目由:- 政府研究机构 - 大学研究人员 - 桑迪石油开采公司主持− 拥有研究设施的石油生产公司 − 服务公司 在这些技术的开发背后有各种动机,但有一个公认的最重要的动机(寻找有利可图的解决方案),尽管各种动机不一定与此密切相关动态的——目标总是很明确 直觉和有效的领导力起着至关重要的作用——罗杰巴特勒建立了理论基础并使用了一个简单的物理模型 证明了它是如何运作的:他的远见和积极的晋升对于建立影响力和动力很重要@2、 一般项目管理实践 1 1 国际项目管理管理组织及其知识体系 两大项目管理协会 PMI 及其标准 PMP 认证 国际项目管理协会 (IPMA) 美国项目管理协会 (PMI)  PMI 于 1983 年制定了 PMBOK 标准的第一版  1996 年版本,包括一个共9个知识领域  2000版 PMBOK是最新版本 作为一门通用管理科学,PMP认证和IPMA认证项目管理已形成规范,为各行业的项目管理提供指导。 1 2PMBOK的九大知识体系涵盖了项目管理的流程和要素风险管理——风险识别、风险量化和处理等人力资源管理——组织规划、招聘人员、团队建设费用管理——资源规划、费用估算、费用预算、费用控制项目未包括的项目 质量管理 - 质量计划、质量控制和保证 采购管理 - 采购计划、报价请求计划、报价请求、供应商选择、合同管理、合同关闭 沟通管理 - 沟通计划、消息分发、进度报告, 收尾工作的整体管理 − 项目计划、项目计划执行、整体变更控制 来源:PMBOK2000, PMI1 3 一般项目、项目管理意义和项目管理过程 项目 − 一个项目是为了完成一个独特的产品或服务 临时努力 • Projec t 阶段——启动、计划、执行、收尾 • 项目管理——将相关知识、技术、工具、技能等应用于项目任务,以满足或超过项目干系人 人们对项目的需求和期望的过程 来源:PMBOK2000,PMI • 项目管理的五个过程——启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、收尾过程 项目过程的某个阶段 开始过程计划过程的组织关系 控制过程 执行过程 结束过程 箭头代表流程文件和记录 平衡以下相互关联的方面,质量范围,时间成本范围 1 5 项目生命周期可分为四个阶段 划分阶段并确定里程碑以便更好地管理 • 项目生命周期 - 项目连续阶段的集合从两者的逻辑关系来看,项目生命周期可以生成ally总结为四个阶段:启动阶段、规划阶段、执行阶段、收尾阶段、里程碑1、里程碑2、里程碑3、里程碑4、文件:可行性报告、项目建议书文件:各种计划和报告:资源计划、资金计划、……文件:各种跟踪和变更控制报告:进度报告、变更报告和其他文件:验收报告、项目评估报告等。项目权衡确定主要结束合同投标安装 总体运营可行性 • 项目介绍 • 可行性研究 • 战略规划和许可零件• 安装• 测试启动和运营• 最终测试• 维护 等待初步阶段• 每个里程碑完成后,必须得到认可才能获得具有代表性的寿命根据美国国防部 93 的说法,为下一阶段的工作增加许可的国防设备的周期划分。

每日一题科研项太空机械人,人是太空人的实验品txt,bombom弹珠人太空目管理的益处及案例分析(一)

2。 5000 中的 26 条。 2 确定指令性导弹要求 示范许可 里程碑 II 开发许可 里程碑 III 制造许可 里程碑 IV 按需修改 许可 1 8 新药开发项目生命周期:十年以上的开发过程 基础研究和应用研究、鉴定新药审评申请表 临床试验、终审 完成新药申请表审核、注册等附加工作(里程碑) 研发过程 药品采购 新药临床前调查及申报整理工作 第一阶段临床试验 第二阶段临床试验 三期临床试验 十年完成和注册 后续工作 配方稳定性 填写新药立项申请表 确定不同阶段的里程碑和不同阶段的结果。 20 项目生命周期与知识体系的协调:涵盖项目管理内容、项目过程知识体系4.综合项目管理 5.项目范围管理 5. 1 项目启动 5. 2 范围规划 项目启动 项目规划 项目执行 项目控制 项目结束 4. 1 项目计划 4。 2 项目计划的实施 4 。 3 全面的变更控制 5. 4 范围确认 5. 5 范围变更控制 6. 5 时间表控制 5. 3 范围定义 6. 1 活动定义 6. 2 活动顺序 6. 3 预计活动时间 6. 4 时间表制定 7. 1 资源规划 7. 2 成本估算 7 . 3 成本预算 8. 1 质量计划 9. 1 组织计划 9. 2 项目成员获得 10. 1 沟通计划 11. 1 风险管理计划 11. 2 风险识别 11. 3 定性风险分析 11. 4 风险定量分析 11. 5风险应对计划 12. 1 采购计划 12. 2 询价计划 6.项目时间管理 7. 项目成本管理 7. 4 成本控制 8. 项目质量管理 9. 项目人力资源管理 10. 项目沟通管理 1 1.风险管理 8. 2 质量保证 9. 3 团队建设 8. 3 质量控制 10. 2 信息发布 10. 3 进度绩效报告 10. 4 结束 11. 6 风险监控 1 2.项目采购管理 12. 3 询价 12. 4 供应商选择 12. 5 合同管理 12. 6 合同终止 21 项目组织:临时组建,以完成特定项目为目标 项目组织的建立是为了完成特定的项目任务,从事项目具体工作的组织建立6个基本项目组织原则  目标统一  职责 权利平衡  适用性和灵活性原则  组织制衡原则  确保组织人员和职责的连续性和统一性  尤其是公司管理项目的方式  工作关系项目及外部单位 特点 • 职能组织下,所有人员均按专业部门设置。 • 部门经理对人员和资金有控制权,项目经理可能是也可能不是名义上的学术带头人。项目资源由部门经理组织。项目过程控制与协调 由部门经理进行 • 专业化,管理高度集中 • 部门利益大于项目利益中国石油天然气集团公司品牌建立和推广策略,存在纵向分工 • 部门间协调频繁,效率低 • 多个项目分管中国石油天然气集团公司品牌建立和推广策略,权责不清。员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调(灰色框表示该员工参与项目活动) 23 项目化组织:另一个极端概述 特点 • 所有人员按项目组设置,没有部门 • 项目组成员固定,按项目组承担项目,项目组之间人员流动较少。项目资源组织完全由项目经理负责。项目过程控制和协调完全由项目经理进行。设备难以在各个项目组之间共享。专业性弱,缺乏专业积累 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 参谋 参谋 参谋 参谋 参谋 参谋 项目协调(灰框表示员工参与项目活动) 24矩阵组织:两者结合勾勒出特点• 既有职能部门,又有项目组,是两者的结合。 • 项目组是临时机构,职能部门是常设机构 • 项目经理决定在项目中做什么,什么时候做• 部门经理 决定派什么人员,使用什么技术 • 加强职能部门之间在项目上的沟通 • 尽量减少资源重复,减少冗余 • 保持成员的专业性 • 职能经理和项目经理之间更难协调 总经理 部门经理部门经理离职ment Manager Staff Project Manager Staff Staff Staff 项目协调(灰色框表示该员工参与项目活动) 25 几种项目组织方式的优缺点比较 功能结构 项目结构 矩阵结构 •无重复活动 •功能性强专业化 •可以控制资源 •对客户负责 •有效利用资源 •专长可用于所有项目 •促进学习,交流知识 •关注客户 •不能从项目的角度看到问题 •对项目变化的反应迟缓 •没有不重视客户 • 成本低效,资源重复 • 项目之间缺乏知识和信息交流 • 双重汇报关系 • 需要平衡权利 重要管理思想对中石油科研项目管理的启示 • 有效的项目组织、共享、流动和有效利用资源(人力n 资源、设备、知识和技能),以实现项目资源的优化组合,是前提和重要目标 • 明确的项目目标、可行的项目计划、阶段性任务分解和里程碑确定是标准项目管理的首要任务• 有效的流程沟通、规范的文档编制、及时的评估和检查是项目管理的标准流程保障 • 项目风险提示、早期识别、确认、分析和应对措施是项目顺利进行的保障3、的业务科研项目管理的高级实践研究和案例分析 项目管理框架业务通过有效分配资源、时间和预算。  从回答“目的是什么?”开始,然后探索“通过什么方式?” 人员、系统和组织(PSO)的一致性规划和控制  关注适当层面的实质性进展  义务的内涵和利益相关者的责任使规划成为一个“民主”的过程  充分发挥团队的创造力和奉献精神,以简单有效的工具进行规划和控制 “尽量简洁” 在这种情况下,计划和报告应该在一页结束 30GDPM 过程组织和行动计划 责任共享 知识共享 目标项目团队 项目准备报告 里程碑计划规划 关键里程碑行动计划 项目结果 项目过程变更需求对策 32 不同研发项目的目标 • 如何制定技术开发型目标(如何实现em 经济?): • 示例:到 2003 年 7 月 31 日中国石油天然气集团公司品牌建立和推广策略,开发一种提高二叠纪深层原油采收率的方法 A 油藏采收原油的能力提高 10%,而化学成本的增加使用聚合物和表面活性剂的价格低于 2 美元/桶。如何制定基于应用研究的目标(能否带来积极的经济效应?):• 示例:2002 年 12 月 31 日之前,在实验室物理模型测试中确定聚合物和表面活性物质是否会影响二叠纪原油的采收率一定范围内的岩心和流体样品。 …

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